首頁 <  典型案例 < 正文

還原績效本質,如何更好發揮績效正能量

行業案例/和致眾成

績效,從管理學的角度看,是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。

現實中一提到“績效”通常被冠以“隨著經濟全球化和信息時代的到來,世界各國企業都面臨著越來越激勵的國內和國際市場競爭,為了提高自己的競爭能力與適應能力, 開展績效管理……”其實,“績效”在私有制出現的那一刻就已產生,甚至可以繼續向前追溯,然而經過幾千年的運用,“績效”依舊是所有企業所面臨的千古難題, 究其根源到底是為什么呢?通過對剛剛咨詢的幾個績效項目分析略有感悟。

首先,績效考核與績效管理概念認識的誤區。

績效考核又稱為績效考評,是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現,通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。 績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。

績效考核的目的是為了客觀真實地反映員工的實際工作績效,而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效,為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據,實現員工和組織的近期與遠期戰略目標。

績效管理是企業所有管理活動的核心,對企業實現戰略目標有舉足輕重的作用,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等, 從而導致了績效管理走向表格化、形式化,最終績效管理在各方看來,已經蛻變成扣發獎金、打擊異己的工具。績效管理是企業的一場理念與哲學式的變革, 它的推行需要企業的最高管理層不斷地支持與積極地倡導,以及作為考核主體的中層管理者的積極參與。

其次,績效管理過程中,績效目標的設定直接影響著整個績效管理,根據目前大多數企業的現狀,具體可以從三個方面來討論。

第一,在企業戰略框架下明確各層級的目標。

績效目標的不統一是造成企業與各部門之間對于努力方向、衡量標準的差異性大的主要原因,從而直接導致了各部門、個人對績效管理體系合理性的懷疑,在行為上表現出對績效考核的不合作。 當各部門僅強調本位主義的部門目標,忽略了企業整體目標在目標體系下的統領作用時,那必然導致部門與個人的責權都是模糊的,體現在企業就變成目標體系管理的缺失。 而解決績效目標確定問題,就是在企業戰略的框架下制定明確:企業級、部門級和個人級目標,以企業戰略達成為核心目標,將企業戰略目標進行層級分解,企業級分解成部門級, 部門級分解成個人級,指標體系內各指標相互承接、相互支撐。達到清晰責權的目的,并形成以個人目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。在常用的BSC績效實施中有著最為直接的體現, 例如我們曾為S公司建立的戰略地圖(如圖一)。

戰略地圖

第二,在目標的承接過程中充分考慮企業目標、部門目標和個人目標之間的邏輯關系。

企業戰略的達成一定是各層級目標都出色的完成為基礎的,所以在績效管理過程中除在指標分解的過程中以企業戰略為核心,同時在各層級指標的邏輯設計上也要尤為注意, 特別是涉及企業目標、部門目標和個人目標之間的邏輯關系。在很多企業的績效管理實際工作中,很多員工往往對個人目標非常清晰,但是對個人目標與部門目標及企業目標的 關系非常模糊,同事之間的目標存在哪些關聯,完全不知。執行過程中會給員工造成一種緊張壓力,相互抱怨,使得團隊協作付之東流,從而影響企業戰略的達成。 所以,在目標的承接過程中要充分考慮企業目標、部門目標和個人目標之間的邏輯關系。具體執行時,S公司的我們曾提出幾種邏輯方案(如下表),根據公司戰略、員工成熟度等進行合理選擇應用。

邏輯一:

  公司級權重 部門級權重 分部級權重 員工級權重
公司高管 100% - - -
部門負責人 50% 50% - -
分部負責人 30% 40% 50% -
部門員工 10% 20% 30% 40%

邏輯二:

  公司級權重 部門級權重 分部級權重 員工級權重
公司高管 100% - - -
部門負責人 50% 50% - -
分部負責人 - 50% 50% -
部門員工 - - 50% 50%

讓員工充分了解企業目標、部門目標對個人目標的依賴程度,部門目標基于每個不同角色及其能力組合而承接的個人目標乘數效應。 由此可知,企業目標、部門目標和個人目標密切相關,個人目標和個人目標密切相關,個人目標的達成也可以成為其他個人目標或部門目標達成的基礎,企業目標的實現需要各層級目標成員的共同努力和積極協作。

第三,在指標設定及賦值的過程中關注可量化指標的比率。

績效管理中在明確績效指標來源及各層級指標的邏輯關系的同時,另一核心關注點就是指標量化,諸多企業績效管理體系可謂健全, 績效評估結果差異甚小,企業戰略的達成率低甚至無法量化統計,究其原因多為指標量化度不夠,多以定性評價為主,績效管理多流于形式,僅僅是做計劃、填表格等。 為此,在指標的設定及賦值過程中必須關注量化指標的比率,可采用“8+1”績效量化模式進行指標量化管理,不但對指標自身量化,同時給指標進行加權, 形成多為權重設計,不同層級衡量指標的重要性,關注其量化程度,甚至于關注到指標的任務級執行情況,從而強化績效管理。

最后,企業績效管理是科學性與藝術性的統一。

績效管理的精髓在于績效提升,而不在于形成一套厚厚的績效管理制度,也不在于僅僅是做計劃、做總結、填表格、評價員工等。績效管理理論的運用, 會因人因事因地而異,要視情景、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而異地,按企業的實際情況推行績效管理,解決相關問題,這就是績效管理的“藝術”。 如果企業過度依賴于績效管理制度本身,將制度看作是機械化的一系列操作過程,僅關注績效管理是否完全按照制度執行,表格填寫是否規范、是否按期完成各項績效考核任務等細節, 那么績效管理必然走向形式化而偏離了原來的真正目的——個人與組織績效的共同提升。

我們常常發現這樣的情形:做同樣一件事情,兩個人按照相同方法去做,其結果可能大相徑庭。這就是常說的:管理是一門科學,也是一門藝術。 企業花錢請人設計一套績效考核制度,實際運用過程中,多數企業認為效果并不理想,有超過80%的企業認為績效考核對企業的績效提升是無效的, 績效考核總難免令人有“食之無味,棄之可惜”之困惑。而世界上多數知名的企業,實施績效管理獲得了相應的成功,因此,績效管理的成功與否與執行的藝術有緊密的關系。 如果績效考核最終淪為形式化的企業制度,這對企業來講是非常危險的。

“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效”。“從績效出發,再回歸績效”。這是著名管理學大師彼得·德魯克所言。很多卓越企業中的績效活動更是早已從輔助性、 事務性的戰術層面,提升到了獲取競爭優勢的戰略層面,一切的管理活動都圍繞著績效而展開,其實最終是圍繞人才而展開,正所謂企業“以人為本”的真正含義是“以人的績效為本”, “以人的績效為本”的績效管理必然是多維度聯動的管理,具體的聯動模式還需要我們不斷的進行探索。

不在海上赚钱的供奉妈祖行吗